(SeaPRwire) –   Vào năm 2020, khi thế giới phải đối mặt với , các đội nhóm của chúng tôi tại Philips đã di chuyển nhanh hơn bao giờ hết. Chúng tôi đã thiết kế lại chuỗi cung ứng chỉ trong một đêm, trao quyền ra quyết định cho tuyến đầu và mang các giải pháp kỹ thuật số đến cho những người đang nỗ lực để vượt qua đại dịch. Trong chốc lát, sự khẩn cấp đã mở khóa khả năng thích ứng nhanh chóng. Nhưng khi cuộc khủng hoảng lắng xuống, động lực cũng suy giảm. Các cấu trúc và quy trình quen thuộc lại tự khẳng định mình, và những cách làm việc cũ đã quay trở lại.

Mô hình đó – sự bùng nổ của thay đổi rồi sau đó là sự trở lại với những gì quen thuộc – đã khiến tôi băn khoăn. Đó không phải là vấn đề công nghệ. Đó không phải là về tài năng. Nó chỉ ra một điều cơ bản hơn: Tại sao sự chuyển đổi thực sự lại khó duy trì đến vậy?

Các tổ chức có thể học cách thích nghi nhanh chóng trong những thời điểm gián đoạn và dần dần xây dựng sự linh hoạt và khả năng phục hồi. Điều đó đòi hỏi khả năng lãnh đạo, và cần dũng khí để tái định hình không chỉ cách chúng ta làm việc, mà còn cách chúng ta liên hệ với nhau, với giá trị chúng ta tạo ra và với các hệ thống mà chúng ta đang sống.

Từ Tư Duy Kiểm Soát Đến Tư Duy Hệ Sinh Thái

Tư duy kiểm soát vẫn đang chi phối hầu hết các tổ chức: thống trị thị trường, bảo vệ chuỗi giá trị, giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, các công ty năng động nhất hiện nay, như Amazon, Notion, và , hoạt động dựa trên những nguyên tắc khác. Họ khai thác công nghệ và dữ liệu dồi dào. Họ xây dựng các nền tảng mở rộng không chỉ hoạt động mà còn cả sự hợp tác. Họ phát triển bằng cách tạo điều kiện cho người khác phát triển.

Điều này đánh dấu sự trỗi dậy của mô hình hệ sinh thái. Tại đây, các công ty cùng tạo ra giá trị với đối tác, khách hàng và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, giống như các sinh vật trong một hệ thống tự nhiên. Nó không còn chỉ là về chuỗi cung ứng tuyến tính hay kiểm soát độc quyền. Các nhà lãnh đạo giờ đây hỏi, “Làm thế nào để tôi điều phối một mạng lưới thịnh vượng?” thay vì, “Làm thế nào để tôi vượt trội hơn đối thủ của mình?”

Các hệ sinh thái hoạt động như những hệ thống thích ứng phức tạp—không phải những cỗ máy có thể dự đoán được hay mang tính quyết định. Không có đầu vào và đầu ra cố định. Thay vào đó, có những mối quan hệ phát triển, các vòng lặp phản hồi và hành vi mới nổi. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi tư duy: từ kiểm soát cứng nhắc sang sự linh hoạt, khả năng phục hồi và đồng tiến hóa.

Nhưng sự thay đổi này không chỉ mang tính cấu trúc. Nó mang tính cá nhân sâu sắc.

Sự Thay Đổi Bên Trong

Nhà tâm lý học Daniel Kahneman đã chứng minh rằng tư duy nhanh giúp chúng ta phản ứng và tồn tại, trong khi tư duy chậm tạo điều kiện cho sự suy ngẫm và tiến hóa. Điều tương tự cũng đúng trong . Các quyết định táo bạo và các đợt chạy nước rút nhanh chóng có thể mở khóa sự đổi mới, nhưng trừ khi chúng được đặt nền tảng trên các cấu trúc sâu hơn và niềm tin chung, các tổ chức sẽ quay trở lại các chuẩn mực cũ.

Trở ngại thực sự đối với sự hợp tác hệ sinh thái không phải là thiếu chiến lược. Đó là tư duy tổng bằng không (zero-sum) đã ăn sâu. Đó là nỗi sợ hãi—sợ mất kiểm soát, sợ chia sẻ quyền lực, sợ bộc lộ điểm yếu. Nhiều người trong chúng ta đã được đào tạo để cạnh tranh hơn là hợp tác.

Để xây dựng một tổ chức sẵn sàng cho hệ sinh thái, các nhà lãnh đạo phải bắt đầu từ chính bản thân họ. Họ cần học cách đánh đổi sự chắc chắn để lấy sự tò mò, kiểm soát để lấy sự đóng góp, và câu chuyện anh hùng để lấy câu chuyện đồng sáng tạo.

Ba Lớp Thay Đổi

Sự chuyển đổi xảy ra trên ba lớp tốc độ: hoạt động (nơi các hành động và quyết định phát sinh), chiến lược (nơi các cấu trúc và mục tiêu được thiết lập), và hiện sinh (nơi mục đích, bản sắc và giá trị được hình thành). Hầu hết các nỗ lực thay đổi đều tập trung vào lớp hoạt động, trong khi một số mở rộng sang chiến lược. Nhưng rất ít giải quyết lớp hiện sinh—lớp trả lời các câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta tin vào điều gì? Chúng ta tin tưởng ai?

Nếu các nhà lãnh đạo không giải quyết lớp nền tảng này, sự thay đổi thực sự vẫn nằm ngoài tầm với. Các tổ chức có thể nói về đổi mới hoặc sự linh hoạt, nhưng sâu bên trong, niềm tin và hành vi của họ vẫn bám rễ vào quá khứ.

Từ Nhà Lãnh Đạo Thành Chất Xúc Tác

Mô hình hệ sinh thái không chỉ đòi hỏi các giám đốc điều hành thông minh hơn. Nó đòi hỏi những nhà lãnh đạo khôn ngoan hơn, những người hành động không phải với tư cách là người chỉ huy, mà là chất xúc tác. Họ vun đắp niềm tin, thúc đẩy thử nghiệm chung, và hiểu rằng sự chuyển đổi diễn ra thông qua các mối quan hệ, chứ không phải các hệ thống phân cấp.

Tại Citi, Mphasis (công ty tôi đồng sáng lập), và tại Philips, tôi đã chứng kiến cả thất bại và thành công. Điều tôi đã học được là: các tổ chức phát triển thịnh vượng không nhất thiết phải là những tổ chức nhanh nhất hay được tài trợ tốt nhất. Họ là những người biết cách đồng bộ hóa cái nhanh và cái chậm. Họ thử nghiệm ở rìa và đổi mới ở cốt lõi. Họ hành động với sự khẩn cấp và suy ngẫm sâu sắc. Họ dẫn dắt và họ lắng nghe.

Lãnh Đạo Trong Kỷ Nguyên Hệ Sinh Thái

Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên của các cuộc khủng hoảng giao thoa và cơ hội tăng trưởng theo cấp số nhân—, sự gián đoạn của AI, bất bình đẳng, sức khỏe cộng đồng. Đây không phải là những vấn đề mà bất kỳ công ty, chính phủ hay lĩnh vực nào có thể tự mình giải quyết được. Tương lai sẽ được tạo ra thông qua các hệ sinh thái—hoặc không hề có.

Đó là lý do tại sao khả năng lãnh đạo phải phát triển. Câu hỏi cốt yếu không còn là, “Tôi có thể mang gì ra thị trường?” mà là, “Chúng ta có thể cùng nhau xây dựng điều gì?”

Sự chuyển đổi tiếp theo không chỉ là kỹ thuật số. Đó là con người. Nó không bắt đầu trong phòng họp, mà từ bên trong mỗi chúng ta. Và nó phát triển ra bên ngoài—thông qua các nền tảng, quan hệ đối tác và hệ sinh thái di chuyển không theo tốc độ kiểm soát, mà theo tốc độ của sự tin cậy lẫn nhau.